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| 【動態】皇明：懸浮中的太陽能航母 |
| （時間:2013-7-29 9:57:28） |
皇明太陽能，這在太陽能熱水器行業是個金字招牌。十年前，皇明穩穩的掌握著太陽能熱水器市場份額最大的一塊餅。然而，在十年的時間里，整個太陽能熱水器行業經歷了從百花齊放到洗牌重列的過程，在瞬息萬變的市場大潮下，皇明這個熱水器行業昔日的龍頭老大，其市場份額已現縮水趨勢。在過去的2012年里，皇明的銷量相較行業內其他幾個知名品牌的銷量，已見劣勢，而其積極推廣的氣候商城又處于初始階段，當前的皇明很像一艘懸浮在空中的航母。
市場懸浮：藍海的呼喚
1996年，黃鳴放棄研究所技術人員的身份下海創辦皇明太陽能公司。那一時期，太陽能光熱利用領域的科技進步并不明顯，皇明公司就是在那時候把握時機，以科技引領著整個行業的技術研發和革新。可以說，皇明掌握著太陽能光熱利用領域的尖端科技，一直以科研為基石造好用產品。然而，隨著改革開放的步步深入，市場自身的調節作用越來越顯著，加上太陽能光熱利用屬于新生產業，必然要經歷百花齊放、亂象叢生的時期，在瞬息萬變的市場大潮中，皇明在市場上的地位受到沖擊。
2007年，“節能減排”國策出臺，為農戶安裝太陽能熱水器被列為各級政府和鄉鎮的重要工作內容，同時，財政補貼的出現，更標志著太陽能熱水器的春天已經來了。眾多企業在這時候選擇擴大經營，希望借助政策導向在市場上占有一席之地。同時，行業內也迅速意識到，廣大的農村地區是太陽能熱水器的大市場，誰能率先搶占農村市場，就意味誰能在短時間內占據大量市場份額。許多“后起之秀”開始爭分奪秒的行動，如太陽雨的“斬首行動”系列活動、奪冠加速度系列活動等，都為其帶來不錯的銷量。在政策的推動下，越來越多的太陽能熱水器企業，開始尋找太陽能熱水器“下鄉”的途徑，積極啟動農村市場。
此時的皇明開始審時度勢，認為既然行業內普遍認同農村市場是一塊大餅，那么一定每個企業都會想要啃一口，這種對于農村市場的過分關注和爭搶，會直接導致行業渠道扁平化。進而引起以次充好、價格惡戰的后果。因此，在“太陽能下鄉”政策實施之初，皇明就沒有把營銷重心放在農村市場。加上太陽能熱水器產品作為剛開始在農村地區普及的產品，消費者購買的時候尚缺乏理性，圖便宜的心態在大多數消費者心中存在，“皇明貴”成了來自市場的最大聲音。正是由于上述原因，這一時期皇明的銷量開始和行業內幾個品牌“平起平坐”。
很快，黃鳴就看到了未來的發展之路，早在2010年，他便提出“藍海起航”的戰略，試圖超越當下混亂的市場競爭，打破產業邊界和既有游戲規則，獲更大市場份額。開啟從紅海向藍海的探索之路。
皇明提出“跳出紅海，藍海起航”戰略的其中之一就是進軍城市市場，做高端品牌。城市伴隨小高層的日漸增多，傳統真空管式太陽能熱水器不再適合小高層用戶的需求。然而，當前平板太陽能從集熱效率到使用壽命方面尚達不到卓越。因此，并不是沒有城市市場，而是沒有與城市市場需求完全契合的產品。從這一點出發，在大力推進城鎮化進程的國情下，城市市場才是太陽能熱水器真正的大市場。
但是，在大量太陽能企業“下鄉”成功搶奪市場份額的現狀之下，皇明在農村市場失去大量市場份額是不爭的事實，藍海起航的戰略確實為皇明乃至整個行業提出了發展的方向，但在實施初期，一方面戰略本身在渠道和方式上需要不斷修正，另一方面市場也需要一個相對漫長的反應和接受的時間。因此，藍海起航短期之內尚不能為皇明掙回失掉的市場份額。皇明的市場懸浮在紅海與藍海中間，是機遇，更是挑戰。
資金懸浮：龐大的產業鏈
早在2008年以前，皇明就決定進行產品多元化發展，不再單一做熱水器產品供應商，而是廣泛涉足光電、光伏、節能玻璃等系能源產業。但是，這些產品的投資在相當一段時間之內無法看到明顯的回報。實際上，皇明的企業盈利仍舊主要來自太陽能熱水器產品。
除了與新能源相關的多元化產業之外，皇明也在房地產業產露頭角，旗下的樓盤“蔚來城”作為2006年被建設部、財政部列入我國第一批可再生能源示范工程項目，開啟了皇明涉足房地產業的大門。蔚來城是皇明實踐太陽能與建筑一體化的節能建筑群，皇明的光電、光伏、節能玻璃、節能熱水等幾大系列產品都有所運用，這是皇明“筑夢”的結晶。
面對企業擴張的現狀，皇明需要更多的錢，于是將目光投向資本市場。上市不僅可以持續提升品牌形象，更是開辟了新的融資渠道。因而上市在皇明“攤子”越擺越大的現實情況下顯得更為重要。早在2008年左右，皇明就接受了鼎暉和高盛的戰略投資，籌備國內A股上市。皇明可以說是行業內最早籌備上市的龍頭企業。然而幾年過去，2012年皇明迎來的是自08年以來的第三次折戟IPO。數據顯示，皇明旗下的微排國際酒店、國際會議中心、光立方等資產已經超過十億。占用巨大投資的上述項目還沒有到投資回報期，基本無法產生盈利卻使皇明負債累累。正是由于這部分非經營性的固定資產過大，攤薄了主營業務熱水器產品的利潤率，導致皇明總體看上去盈利能力不足，成為阻礙皇明太陽能上市的原因。
這期間，行業內的另一家企業日出東方登陸A股主板，成功進軍資本市場。相較其他企業在資本市場融到資，和自身數億資金套在非盈利不動產上的現狀，皇明的企業發展資金呈翻倍減少的狀態。在龐大的產業鏈面前，皇明的懸浮更像是探尋突破瓶頸思路的暫停狀態。
團隊懸浮：司令的嘆息
黃鳴是一個能想的企業家，皇明是一家有夢的公司。因此，黃鳴帶領的皇明一直以來就實踐著“夢想”二字。不可否認，黃鳴的許多經營理念和戰略決策一直比較超前，引領行業的發展。例如公司創辦之初，皇明就以技術作為切入點，通過“科普萬里行”等幾個大的營銷動作，在市場上迅速取得卓越的成績，而這些也成為皇明集團最初的資本積累。
2006年左右，皇明關注到市場上涌現出眾多競爭對手，于是快人一步，將目光投向海內外各種大型的論壇和會議，積極樹立企業形象、提升品牌優勢。將企業和產品的文化和概念推向市場。但是，策略的正確需要伴隨強大的執行力和實施手段。承認，樹立形象和提升品牌是一項漫長的工作，其作用要在很長一段時間之后才會有所體現。皇明“形象工作”的收益效率遠遠趕不上市場上其他企業的擴張效率。
2009年以后，眾多太陽能光熱產品企業開始在紅海中苦苦掙扎，利用價格戰等低端競爭手段爭奪越來越飽和的市場。皇明提出太陽能光熱產品進軍藍海，無疑也是行業的一面旗幟。
2012年6月，黃鳴在出席“里約+20峰會”期間，提出“在未來5年，建設5萬家全球連鎖的氣候改善商城”的計劃。這是08年以來，皇明在產業多元化方面的另一次嘗試。但是這似乎在重復先前皇明卓越戰略不了了之的命運，“氣候改善商城”仍沒有為皇明在嚴峻的市場環境下創造可觀的盈利。不過，作為產業多元化向藍海市場的探索，“氣候改善商城”是非常具有突破意義的，同樣開創了市場運作的先河。
綜上所屬，皇明在董事長黃鳴的領導下，具備遠見卓識的眼光和卓越的戰略思維，然而在實際執行和運作方面，由于高層團隊的不斷流失，目前皇明缺少一個能夠沖鋒在前的除黃鳴之外的領袖，很多重要工作的推動只有通過黃鳴親擔“督軍”才能夠得到落實，面對一件又一件的棘手問題，黃鳴這個最高司令也只能發出一聲嘆息。
“懸浮”皇明何去何從
皇明的業務處在紅海向藍海過度的階段，因為藍海的局面尚未打開，而紅海又不可以馬上擺脫，令其在兩個選擇當中來回搖擺。產業“攤子”過大成了阻礙皇明向前發展的沉重腳鐐，然而眾多產業背后又蘊藏著許多發展的潛力，皇明也在面對取舍的困境。在營銷策略和銷售渠道方面，皇明尚缺乏實際的行之有效的跟進措施。因而皇明進入了“懸浮期”。身處懸浮期的現狀，對皇明來說既是壞事，也是好事。
表面上來講，“懸浮期”的不確定性使皇明丟掉許多市場份額，原本的紅海份額在惡性競爭的過程當中漸漸失去，而藍海的拓展程度尚不能及時補充紅海丟掉的份額，加上皇明的產業鏈龐大，資金投入巨大，但實際盈利的產業有限，使皇明的情況看起來更加雪上加霜。
從深層次分析，“懸浮期”對皇明來說是難得的機遇，發現“紅海趨近飽和、藍海市場廣闊”這一事實本身就站在行業的前端，皇明也有提早發現問題、準備戰略轉型的能力。這就是皇明能在瞬息萬變的太陽能光熱利用產業里一直作為旗幟的根本原因。接下來，皇明需要的是跟隨自身超前的理念，以發展的眼光，為概念性的戰略提供實際的操作步驟，鋪就完備的拓展渠道，堅持技術革新降低成本。有了詳盡的戰略部署之后，再通過強有力的執行團隊將偉大的想法變為現實。突破懸浮期之后，皇明將不會繼續嘆息，而會聽到來自行業和市場的持續喝彩。
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